Misurare le performance e ottimizzare i processi: ecco perché IVECO Orecchia S.p.A ha scelto l’e-Procurement

IVECO Orecchia S.p.A., concessionaria operante da 90 anni sul territorio del Nord-Ovest, è un punto di riferimento per i professionisti del trasporto su strada e delle macchine movimento terra.

Con 8 sedi proprie, l’azienda è organizzata in 3 principali divisioni: veicoli commerciali e industriali, autobus e movimento terra, alle quali si aggiunge la divisione ricambi, che ha l’esclusiva per Piemonte, Liguria, Valle d’Aosta e Lombardia.

L’azienda si distingue per esperienza maturata sul campo, preparazione tecnica e gamma di servizi offerti. Qualità che hanno permesso a Orecchia S.p.A. di consolidare uno stretto rapporto di fiducia con i marchi rappresentati: Iveco, Iveco Bus, Fiat Professional, Iveco Astra CaseConstruction.

Andrea Tricarico

IVECO Orecchia S.p.A. è cliente Würth Italia da due anni e, tra le altre, ha attivato le soluzioni di e-procurement OCI / Punchout, EDI (Electronic Data Interchange) e report evoluti e personalizzati. Nelle varie sedi, l’azienda ha installato circa 50 scaffalature KANBAN Light.

Abbiamo intervistato Andrea Tricarico, dal 2016 Purchasing & Facility Manager di IVECO Orecchia S.p.A., sul tema della digitalizzazione dei processi di acquisto.

Cosa significa far parte di una società come IVECO Orecchia S.p.A. e quali responsabilità comporta per la figura del Purchasing & Facility Manager?

Significa far parte di una grande famiglia. Il mio ruolo prevede la responsabilità di tutti gli acquisti indiretti dell’azienda, servizi generali e l’immobiliare. Sono tutte attività in qualche modo legate. L’ufficio processa mediamente 2.000 ordini per 1 milione di investimenti all’anno. Sono anche responsabile di altri progetti aziendali, come saving su settori interni, lean organization e attività di process management.

Quali sono i punti di forza di IVECO Orecchia S.p.A. e quali i principi della cultura aziendale?

I punti di forza sono sicuramente il know-how dell’azienda, le persone e la passione con cui viene svolto il lavoro. Per quanto riguarda i principi, citerei in particolare la correttezza e l’integrità. Per “correttezza” intendiamo la correttezza nei rapporti umani, nelle trattative di vendita, nei rapporti di acquisto, tra le persone, i dipendenti. L’integrità consiste per noi nel principio della parola data, una decisione presa viene poi perseguita.

IVECO Orecchia S.p.A.

In che misura la digitalizzazione dei processi di acquisto migliora i processi aziendali?

Solo ottimizzando i processi di acquisto, organizzandoli in modo opportuno, è possibile monitorare l’avanzamento, misurare le performance e migliorare di conseguenza i propri processi produttivi. Occorre documentare tutti i processi, da quelli più ripetitivi a quelli più operativi e di tipo strategico e gestionale. Esiste poi una metodologia che consiste nell’ingegnerizzazione dei processi, che si basa sull’analisi della situazione di fatto e voluta, quindi futura. I processi attualmente in uso vengono mappati tutti insieme con gli attori, le attività e le persone fino a elaborare flussi di azione.

Quali specifiche esigenze hanno portato IVECO Orecchia S.p.A. a scegliere i servizi di Würth Italia?

Ci siamo resi conto che la molteplicità di fornitori portava dietro di sé un grande lavoro per i nostri uffici. Avevamo l’esigenza di poter collaborare con un’azienda primaria a copertura nazionale che ci avrebbe garantito omogeneità del servizio. In più, avevamo la necessità di un partner che ci sapesse fornire supporto anche per la parte informatica, in quanto la realtà di un dealer è molto complessa. Infine, la varietà di prodotti acquistati con ritmi altalenanti nel brevissimo periodo ha fatto sì che si convergesse in Würth.

Solo ottimizzando i processi d’acquisto è possibile misurare le performance e migliorare i processi produttivi.

Quali vantaggi ha portato all’azienda l’attivazione della funzione OCI/Punchout, cioè l’integrazione del gestionale di IVECO Orecchia S.p.A. con quello di Würth?

Sicuramente la rapidità nell’effettuazione degli ordini e la certezza dei tempi di consegna, nonché la corretta codifica degli articoli attraverso listini condivisi. In più, il controllo sulle bolle d’entrata con verifica automatica del software e la reportistica di supporto che consente di tracciare tutte le transazioni all’interno del nostro sistema.

Scaffalature KANBAN light e acquisizione degli articoli da riordinare con lettore eancode: come hanno cambiato l’operatività del magazzino?

Sicuramente la rapidità con cui possono essere acquisiti gli ordini. La soluzione rappresenta infatti un importante aiuto per gli operatori. In questo modo il tempo avanzato viene destinato per altre attività e il rischio di errore è limitatissimo.  Lo stoccaggio negli scaffali è ottimizzato e di facile installazione. Sulle varie sedi, abbiamo installato all’incirca 50 scaffalature KANBAN Light.

Scambio di dati, come DDT e conferme d’ordine, tramite EDI: come è cambiato il lavoro dell’Ufficio Acquisti?

L’informatizzazione garantisce all’ufficio acquisti un grado di precisione assoluto. In qualsiasi momento è possibile consultare i dettagli di ogni transazione, inoltre più collaboratori possono operare in diverse sedi e processare ordini, bolle, fatture e reportistiche di settore.

Come considera il supporto tecnico e commerciale offerto dai referenti Würth?

Estenderei questa considerazione a tutti i settori di Würth con i quali mi sono interfacciato. Il livello di preparazione è alto e il personale è cordiale, da qui si evince che è uno dei valori della cultura aziendale di Würth. Diciamo poi che in circa 6 mesi siamo riusciti ad attivare i servizi su tutte le sedi.

Quanto è importante per un’azienda come IVECO Orecchia S.p.A. investire in sviluppo tecnologico e innovazione?

Importante. Per guidare la strategia dell’innovazione è necessario un management di alto livello che per primo incoraggi l’innovazione all’interno dell’impresa. In generale, l’uomo non accetta facilmente i cambiamenti e spesso si determinano all’interno delle organizzazioni resistenze, più o meno palesi, all’innovazione. A quel punto, il management deve rendere queste persone protagoniste attive del processo di innovazione. Solo in questo in modo, trasformando gli spettatori passivi che subiscono l’innovazione in soggetti attivi, sarà possibile creare in azienda un ambiente culturale favorevole al cambiamento. Il management dovrà individuare e definire precisi criteri per valutare e misurare l’innovazione e stabilire adeguati livelli di personalizzazione. Questa impostazione mette l’accento sul ruolo decisivo, non solo esecutivo, del personale.

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