Come massimizzare il coinvolgimento dei propri collaboratori in azienda? Intervista esclusiva a Whitney Johnson

Intervista esclusiva a Whitney Johnson

In questa intervista esclusiva – proposta da Würth in collaborazione con il WOBI (World of Business Ideas) – Whitney Johnson, uno dei pensatori di cultura organizzativa più influenti al mondo e autrice del bestseller mondiale “Disrupt Yourself: Putting the Power of Disruptive Innovation to Work“, racconta ai leader il ruolo fondamentale giocato dall’apprendimento nel massimizzare il coinvolgimento dei propri collaboratori in azienda.

intervista Whitney Johnson

Whitney Johnson è uno dei 50 pensatori aziendali più influenti al mondo ed è specializzata in innovazione dirompente e disgregazione personale, una struttura codificata nel bestseller internazionale “Disrupt Yourself: mettere anche il potere dell’innovazione dirompente al lavoro” e nel pluripremiato Build a “A” Team: gioca con i loro punti di forza e guidali nella curva di apprendimento, pubblicato da Harvard Business Press nel 2018.

Nel 2017 è stata selezionata da oltre 16.000 candidati come “Top 15 Coach” dal Dr. Marshall Goldsmith e nel 2019 si è classificata al terzo posto tra i 30 migliori professionisti della cultura organizzativa dei Global Gurus. Whitney è anche una LinkedInfluencer con oltre 1,6 milioni di follower e l’ospite del settimanale Disrupt Yourself Podcast.

Lei sostiene che le persone sono learning machine. Che cosa intende dire?

Quando impariamo siamo coinvolti. Siamo macchine che apprendono. Non vogliamo sapere come fare qualcosa, ma trovare il modo di farla, perfezionarlo e ricominciare da capo. Siamo coinvolti quando apprendiamo perchè il nostro cervello dice “tutto ciò è molto interessante e ricevo una simpatica dose di dopamina”. Quando non impariamo, ci annoiamo e queste belle sensazioni se ne vanno. Se vogliamo che le persone siano coinvolte sul lavoro, dobbiamo fornire loro l’opportunità di apprendere. Quando le persone apprendono, allora l’organizzazione sarà innovativa e in grado di gestire il cambiamento.

Come si può massimizzare il coinvolgimento in azienda?

Bisogna partire dal concetto che in un’organizzazione tutti sono una curva di apprendimento, voi compresi. La durata tipica di questa curva di apprendimento è di circa 4 anni. Quindi massimizzate l’apprendimento e il coinvolgimento assumendo persone che si trovano alla base della curva, dove non sanno bene cosa stanno facendo. All’inizio potrebbe essere un po’ frustrante, ma significa anche che, nei primi sei mesi, mentre mettono insieme i pezzi, iniziano a innovare e saranno entusiasti. Poi, per i successivi 2 o 3 anni, avanzeranno nella parte rapida della curva dove saranno molto coinvolti, perché il gioco si fa duro ma non troppo, e facile, ma non troppo. Poi raggiungeranno l’apice della curva, dove le cose diventano molto facili e non provano più le belle sensazioni dell’apprendimento. Le persone all’apice della curva non necessariamente innovano, ma si portano dietro chi si trova alla base della curva e poi saltano alla base di una nuova curva di apprendimento. Quindi imparano, fanno un salto, ripetono. Fate questo, ancora e ancora, e massimizzerete il lavoro coinvolgendo con l’apprendimento l’intera forza lavoro.

Come gestire le persone nei diversi punti della curva di apprendimento?

La gestione è molto diversa a seconda del punto in cui si trovano nella curva di apprendimento. Alla base della curva riconoscete che sono senza esperienza, che sono un po’ lenti in quel che fanno. Quindi gestiteli con pazienza, fornendo loro molte indicazioni, ma anche valorizzando ciò che stanno facendo. Non sono accecati dall’abitudine, quindi sono in grado di porre domande come “perchè fai in questo modo?”. Questo apre le porte all’innovazione.

Per le persone che stanno salendo la curva, ho due suggerimenti. Primo, accertatevi di dar loro degli incarichi elastici. Siccome stanno salendo la curva, possono andare oltre in breve tempo, succedono molte cose, a differenza della base, dove passa molto tempo e succede poco. Nella salita della curva è facile dire “stanno andando bene, lasciamoli fare”. Ma il modo di tenerli coinvolti, il modo di farli continuare ad apprendere, il modo di guidare l’innovazione è dare loro incarichi elastici, di dare loro vincoli, sfide, attriti, compiti che davvero li stimolino. La seconda cosa importante da fare con le persone in questa parte della curva è apprezzarle. Non creano problemi, tutto funziona. È facile dimenticarsene e ignorarle. Quindi apprezzate chi sta salendo la curva e date loro incarichi elastici.

Infine ci sono due modi di gestire le persone all’apice della curva. Uno, far capire loro che non vi aspettate che necessariamente apportino innovazione, ma che avete bisogno che portino con sé gli altri in alto nella curva, come il maestro con l’apprendista. Ma la cosa più importante è che loro capiscano che avete un piano. Il piano può essere dare loro un grosso incarico elastico che li porterà indietro a salire di nuovo la curva. Oppure, in 6 mesi o un anno, farete in modo che possano saltare alla base di una nuova curva perché ora le cose sono facili e i loro cervelli non provano le belle sensazioni dell’apprendimento, macinano cose con la facilità con cui ci si lava i denti, hanno una grossa capacità latente di innovazione. Quindi, per liberarla, dovete farli saltare alla base di una nuova curva. Hanno imparato, ora è tempo che facciano un salto e ricomincino.