Conosciamo meglio Ivan Losio, Partner EY e Ceo & founder di Sei Consulting e Sfida 4.0. Laureato in Economia all’Università degli Studi di Brescia e Dott. Commercialista, Ivan Losio è Advisor industriale e finanziario specializzato in consulenza strategica, manageriale e gestionale, oltre ad essere esperto di processi di M&A/Fund raising e business solution per le imprese.
Con la fondazione di Sfida 4.0, la prima Digital and Learning FACTORY 4.0 italiana, ha creato una fabbrica reale, punto di riferimento per la trasformazione digitale delle piccole e medie imprese italiane.
Lo abbiamo intervistato al Würth Customer Day di Arese, la giornata dedicata ai clienti che vogliono migliorare i propri processi di business e conoscere meglio i servizi che Würth mette a loro disposizione.
Innovazione: una parola tanto spaventosa quanto stimolante. Ma che cosa rappresenta per le aziende che iniziano un percorso di Industria 4.0, una minaccia o un’opportunità?
Il concetto di “innovazione” è sia un’opportunità che una minaccia. Sicuramente parte da un concetto di cambiamento e oggi questi cicli sono, purtroppo o per fortuna, molto accelerati. Il problema per le aziende è che quando si innova non si può sapere se lo si fa nella direzione giusta. Anni fa l’approccio al modello di business era molto chiaro: se l’azienda innovava e aveva competenze distintive chiare, diventava leader in un ambito preciso; investiva in macchinari e attrezzature e una data innovazione poteva durare dieci o quindici anni durante i quali acquisiva ulteriore valore! Oggi questo è impossibile: i macchinari hanno un’obsolescenza precoce e anche le conoscenze vengono velocemente superate. Questa può sembrare una minaccia ma, se vissuta in modo corretto e positivo, è un’opportunità enorme. Tante imprese hanno concepito il concetto di Industria 4.0 come “automazione”, ma questa non è una grande novità: il vero senso dell’Industria 4.0 è riuscire a ridisegnare il modello di business grazie alle competenze digitali.
Cosa significa VUCA e, in un mondo in continua evoluzione, quali sono le soluzioni per far rimanere a galla le grandi aziende?
VUCA è un termine coniato dall’esercito statunitense per rappresentare le regole di funzionamento del mondo moderno odierno che, in verità, non ha regole. Un mondo volatile (volatility), incerto (uncertainty), complesso (complexity) e ambiguo (ambiguity), difficile da identificare. La chiave è essere agili e uniti: è molto più importante guardare al futuro rispetto al mondo tradizionale a cui siamo abituati, cambiamenti e scenari competitivi sono in continua evoluzione, così come la richiesta del mercato. Pensiamo a Nokia che nel 2006 era leader di mercato per la telefonia mobile o alla crisi dell’iPhone: in realtà è più strano pensare che l’invenzione di Steve Jobs sia durata per oltre dieci anni! Nel mondo VUCA spicca il ruolo delle persone, del gruppo: da soli non è possibile interpretare un mondo così complesso, serve un team. Inoltre, è palese la differenza fra gruppo e squadra: un gruppo è un’insieme di individualità, mentre la squadra ha dei valori e una missione comune. Questa è la risposta al mondo VUCA: essere agili e coordinati in team.
E che posto ha l’errore in questo mondo?
Di errori bisogna farne il meno possibile perché il mercato non li perdona. Però gli stessi errori vanno messi in conto nella strategia: l’importante non è non sbagliare, ma la reazione all’errore. Anche l’iPhone nasce da un errore clamoroso: Steve Jobs, quando ancora lavorava alla Pixar, aveva creato dei super computer con una grafica molto strutturata ma il mercato non li ha capiti. Costavano troppo e questa tecnologia era troppo futuristica, non hanno venduto come si aspettavano ma questo non ha abbattuto Jobs, anzi. Grazie a questo errore l’azienda ha acquisito un grande know-how, fondamentale per la crescita di Apple. Se l’errore crea una crescita del know-how aziendale non è una perdita, ma un grande arricchimento.
Nelle aziende più strutturate ci sono vincoli strutturali che rendono questo modello difficile da applicare. Come si può portare questa evoluzione nella mente delle persone?
Più un’azienda è strutturata, più è complicato innovare poiché l’attenzione va sulla gestione dei processi e della struttura interna. L’exploitation, ovvero la ricerca dell’efficienza di servizi e prodotti tradizionali, è un male necessario per le aziende strutturate, che fanno fatica a gestire al meglio la ricerca di nuovi approcci al business, nuovi servizi e prodotti. Qual è la soluzione? Entrare in sistematico contatto con start-up che devono rimanere fuori dall’azienda, ma che creino una contaminazione positiva e sistematica. Il modello non è creare grandi centri di ricerca, ma aspettare mentre i progetti sono in fase di exploration e solo dopo internalizzare. Consiglio di lasciare alla start-up spazio e disorganizzazione per avere una distruzione creativa e creare un bilanciamento fra struttura e creatività. Dinamiche diverse per finalità diverse, azienda e start up devono collaborare e contaminarsi senza appesantirsi a vicenda.
Bisogna cerare una contaminazione positiva fra aziende e start-up, senza inglobarle ma lasciandole in una situazione di creatività vera.
Quali sono i campi in cui è meglio investire in un percorso di innovazione, digitalizzazione e automatizzazione dei processi aziendali?
Bisogna sempre partire dal concetto della value proposition della propria azienda: in cosa si eccelle e qual è il valore aggiunto che offre al cliente? Tramite la creazione di una gerarchia si può capire su cosa investire senza essere technological driven, per perfezionare e investire sulle attività a maggiore valore aggiunto per il cliente e che meglio contraddistinguono il proprio business. Approcciando un’innovazione sostenibile si avrà un ritorno dell’investimento e crescerà il valore dell’azienda, ma per farlo bisogna capire la collocazione dell’azienda. La digitalizzazione fa emergere un concetto di strategia e riflessione strategica perché deve essere un acceleratore di conoscenza del dato, servizio, ma deve essere chiaro in cosa si accelera.
Qual è il modo migliore e l’errore da non fare per identificare KPI per un’azienda?
I KPI sono il passo successivo dato che è il mercato a decidere su cosa deve competere un’azienda: prezzi, velocità, qualità. Occorre quindi avere ben chiare le proprie competenze distintive e partire da queste per identificare i key performance indicator che non devono monitorare le variabili critiche di successo ma quanto le competenze distintive siano in linea con il mercato. Un errore che molti commettono è creare KPI su misure finanziare che in realtà non sono una causa ma una conseguenza. Bisogna misurare come le competenze distintive si stanno evolvendo per essere il linea con il mercato e suddividere queste in breve e lungo termine. Il secondo passo è fare in modo che queste competenze siano associate all’organizzazione aziendale e creare famiglie di KPI da aggiornare assieme all’evoluzione del mercato. Altro errore è scegliere troppi KPI.
Puoi raccontarci della nuova evoluzione del mercato e del perché della minor longevità delle aziende. Cosa deve fare un’azienda per rimanere attiva e innovativa?
Ogni azienda deve stare attenta al timing. Il concetto di tempismo è fondamentale per determinare successo o insuccesso di un’azienda. Modello di business, persone, risorse sono importanti ma il timing è fondamentale. Pensiamo a Air B&B: quando è arrivata sul mercato il modello di business era assurdo, perché una famiglia dovrebbe dare in affitto casa propria o una stanza a degli sconosciuti? Quando questo modello si è incastrato con la crisi economica e alle famiglie americane serviva extra money il modello è decollato. Anche l’idea più bella del mondo se è troppo in anticipo o troppo in ritardo sul mercato non funzionerà.
Come cambia la competitività e quali sono le armi di difesa delle aziende oggi?
Investire su se stessi e sulla conoscenza. Bisogna aver chiaro che in un mondo come il VUCA la prima cosa da fare è saper vedere le potenzialità e le adiacenze di mercato, è decidere cosa non si vuole fare e poi selezionare le adiacenze dove sfruttare al meglio i fattori critici di successo e le competenze distintive. Se chi produce abbigliamento inizia a creare negozi mono marca ha un’adiacenza di canale, ma è un mestiere diverso, implica competenze differenti. Le probabilità di insuccesso sono alte.
Il manager deve essere il primo leader dell’innovazione per aiutare i propri collaboratori ad aprire la mente!
La digitalizzazione è una fase dell’evoluzione? Quanto un’azienda del futuro dovrà investire per modificare il proprio modello di business?
Se il mondo cambia così in fretta sicuramente è a causa del tema della digitalizzazione che accelera, ma il concetto di cambiamento nel mondo VUCA rimane fondamentale. C’è un concetto però che influenza anche di più il personale in Italia ed è la cultura. Ci sono tantissimi ragazzi bravi e laureati, di buona famiglia, che non hanno mai lottato e altri che invece sono abituati alle avversità: ma quale potrebbe essere la reazione nel mondo VUCA quando c’è un problema? I ragazzi che sono cresciuti con più agi, i Silver Spoon, avranno gli strumenti per affrontare i problemi? Nel mondo italiano c’è una diversa competitività che fa diminuire il tasso di imprenditorialità, il tessuto sociale non favorisce la voglia di fare impresa. Questo è un concetto importante, il contesto culturale è fondamentale per la crescita e la nascita di un’azienda. Non bisogna elaborare troppo ma buttarsi. Io stesso quando ho creato la mia azienda, se avessi saputo tutto quello che bisogna affrontare, non so se l’avrei fatto.
Esiste un circolo virtuoso che porta le aziende a ragionare da una prospettiva a breve termine ad una a lungo termine?
Sì, c’è un circolo vizioso ma deve basarsi sul tema della distruzione creativa. Io devo accettare che le aziende muoiano per poi rinascere, in un sistematico rinnovo che va accettato dagli imprenditori. Il rinnovamento porta all’accelerazione e l’organizzazione aziendale deve essere in grado di ridiscutere periodicamente il proprio modello di business.
Che potenziale ha l’implementazione dell’automatizzazione di un’azienda e quali sono i settori in cui è più facile intervenire?
Tutte le attività ripetitive e a basso valore aggiunto che possono essere svolte da macchine e sistemi di intelligenza artificiale sono destinati a scomparire. Dobbiamo creare sistemi sempre più articolati per gestire servizi e prodotti complessi, cercando di anticipare le esigenze del cliente.
Qual è il primo consiglio o avvertenza che dai a chi inizia un percorso con Sfida Italia 4.0?
Mixare l’approccio verso le persone e le tecnologie, questa è stata la nostra sfida per il miglioramento continuo. Mescolare queste variabili che sono secondo me il futuro. Al centro ci sono sempre le persone, occorre offrire un metodo di miglioramento continuo – il così detto “kaizen” – con l’ausilio di tecnologie per riuscirci. Sfida Italia 4.0 fonde queste tre tematiche fondamentali e rimane accessibile alle medio imprese italiane che sono spaventate dalla tecnologia. L’evoluzione deve essere un mondo accessibile, questo è fondamentale per noi.
Come saranno secondo te le aziende del futuro? Quale sarà il valore dell’individuo in ambito aziendale?
Immagino aziende molto più frammentate, dove lo smart working è un elemento importante. Molto meno strutturate, in collaborazione con più aziende satellite indipendenti e dove l’azienda esternalizza molte fasi che ha all’interno, poiché ci sono altri soggetti che lo fanno meglio. E in questa ipotesi del futuro, l’individuo avrà un ruolo fondamentale nel team e dovrà apprendere sempre di più per diventare portatore di conoscenza.
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