Per la rubrica Ideas for Managers abbiamo chiesto a Stefano Prosseda, Innovation Manager & IMS Coordinator in Würth Italia, quali sono gli aspetti importanti nell’ambito dell’innovazione in azienda.
L’innovazione in azienda è un fatto di prodotto, un’idea giusta o qualcosa di più?
L’innovazione è prima di tutto un processo aziendale, che è in grado di attivare e gestire tutte le fasi necessarie per portare da una “idea” al prodotto (o servizio, soluzione per il cliente) sul mercato.
Il modo in cui questo processo è organizzato determina fortemente il risultato. Per capire se abbiamo un processo di gestione dell’innovazione in azienda si può verificare se sappiamo rispondere a delle domande:
- Abbiamo un rapporto costante con enti di ricerca e poli di innovazione?
- Quando verranno aggiornate le norme tecniche relative ai nostri prodotti?
- Con quale frequenza aggiorniamo la visione aziendale?
- Con quale metodo vengono generate le idee di innovazione nella nostra azienda?
- Quanti anni copre il nostro programma di progetti di innovazione?
- Quali sono le agevolazioni pubbliche per l’innovazione?
- Abbiamo un modello di “dichiarazione di non-divulgazione”?
- Quali sono le nostre competenze aziendali uniche rispetto alla concorrenza?
- Siamo partner di innovazione per i nostri clienti e fornitori?
Se sappiamo rispondere a queste domande, allora l’ultima che dobbiamo farci è se abbiamo formalizzato il processo di gestione dell’innovazione, come fosse un processo di fatturazione o un processo degli acquisiti? Se non è stato fatto facciamolo, perché poi il valore dell’efficacia dell’innovazione aumenta.
C’è un aspetto su cui è importante ragionare oggigiorno?
L’innovazione più efficace spesso è quella che nasce da una cooperazione con più partner già dalle fasi dell’ideazione. La rete è un potentissimo strumento di vendita, e lo è ancora di più per l’innovazione: serve sia ad avere una idea e strategia “robusta” (adeguatamente strutturata e profonda), sia ad indirizzare in anticipo i nostri mercati, clienti e utilizzi diretti (ed indiretti) di quello che avremo sviluppato a fine progetto.
Bisogna quindi porre sufficienti risorse in ogni progetto per individuare in anticipo quali partner coinvolgere, in quale fase e con che ruolo. Questa è anche una “regola” del Project Management, che dà molta importanza alla definizione dell’ambiente di progetto, perché sarà poi l’ambiente in cui i risultati di progetto “vivranno”.
Non tutti i partner però sono “abituati” a cooperare e a condividere un grado di apertura funzionale a rendere il progetto migliore. Nella mia esperienza, siamo noi per primi a dover dare l’esempio di apertura, e a promuovere le modalità di cooperare in modo sostenibile e “sicuro” per il progetto.
Negli ultimi anni molte imprese promuovono attività di Open Innovation, che è un esempio “organizzato” di come fare innovazione cooperando con competenze esterne. Gli scopi possono poi essere diversi: cooperazioni tecnico-commerciali, sviluppo di nuovi prodotti e servizi, investimenti nella crescita di startup, individuazione indiretta di nuovi mercati non “codificati”, etc.
Una cosa è certa: ogni azienda che ha effettuato un programma di Open Innovation ha capito la potenza della cooperazione e di come questa sia in grado di attivare iniziative di elevatissima competitività sul mercato.
Quali metodologie esistono per fare innovazione?
Ne esistono moltissime (provate a fare Google su “innovation methods”) e ne vengono sviluppate sempre di nuove. Non esiste un metodo migliore di un altro, l’importante è capire il contesto in cui ci accingiamo a “partire”: vogliamo sviluppare un prodotto? Un servizio? Conosciamo le esigenze del cliente? Abbiamo bisogno di una fase di ideazione creativa, o dobbiamo trovare una soluzione ad un problema rilevante? Abbiamo necessità di innovare con competenze esterne?
Chi si occupa di innovazione generalmente investe una buona quantità di tempo nel rimanere aggiornato su metodi o processi. La maggior parte sono orientati a garantire che l’idea stessa venga generata in modo efficiente (sistematico), vicino ai bisogni del cliente, e con sufficiente bilanciamento tra visione e concretezza. Sono metodologie alla portata di tutti, spesso però più efficaci se accompagnate da consulenti specializzati. Normalmente poi queste metodologie “consegnano” un pacchetto di informazioni, una bozza di progetto, al project manager che lo sviluppa e gestisce con metodo.
Riuscire a fare innovazione in azienda dipende anche dalle persone che in essa lavorano?
I processi sono fatti di persone, per cui sono fondamentali. Tra le domande “killer” che propongo quando partiamo con un progetto in Würth, non mancano mai queste sotto:
- Quali competenze abbiamo nel nostro team o nella nostra azienda?
- I colleghi che intendo coinvolgere hanno tempo a sufficienza da dedicare al progetto?
- I risultati del progetto che effetto avranno sul lavoro sulle responsabilità dei colleghi coinvolti?
Sono tutte domande che mirano ad aumentare la sostenibilità del progetto, sia durante la fase di esecuzione che successivamente, quando sarà concluso in azienda.
Quanto bisogna pensare avanti?
Più avanti pensiamo e più tempo guadagniamo per sviluppare il nostro progetto con vantaggio competitivo. Ad esempio: se riusciamo ad avere una visione per 5 anni, ci garantiamo la possibilità di poter sviluppare progetti con durata di 3 anni (tipica durata per progetti di complessità media). Se però pensiamo ancora “oltre”, possiamo affrontare progetti che hanno effetti più importanti sulla nostra azienda, e che spesso fanno la differenza verso la concorrenza.
Dall’altro punto di vista, più siamo veloci ed efficienti a sviluppare un progetto, e più risultiamo “agili” sul mercato per rispondere a bisogni a breve termine che dovessero avvenire (il COVID ci ha fatto vedere come la situazione possa cambiare in modo radicale e si aprano domande “istantanee” di mercato).
Unendo queste due considerazioni, è chiaro che dobbiamo spingere i nostri sforzi sia nell’aumentare la velocità di sviluppo, che nel trovare “metodi” per guardare più avanti possibile. Dobbiamo arrivare nel momento giusto sul mercato.
Come si fa allora a guardare avanti?
Per guardare avanti, il primo passo è rimanere ben informati. Tra i metodi utili, ci sono:
- Fare rete, sia con partner tecnico-scientifici, che con clienti e fornitori
- Frequentare seminari ed eventi tecnico-scientifici per conoscere sempre lo stato della tecnica
- Monitorare e partecipare ai comitati normativi delle norme tecniche rilevanti per il nostro settore
- Coltivare e mantenere aggiornata (e condivisa) una visione a lungo termine
- Attivare programmi di formazione tecnica per i collaboratori
- Integrare nuovi collaboratori con competenze recenti (es: data science, efficienza energetica, etc.)
- Sfruttare la rete dei consulenti esterni.
| E-Business